林瑶回到杭州后的第一件事就是将对面办公室租下来。
那里的装修挺新的，只要稍稍清理，再添置些办公用品就能用了。
与此同时，卓越实业的第三次招聘正式拉开了序幕。
这一次招聘和之前几次都不同，首先是在招聘人数上，这次招聘前卓越实业总共才二十几人，这次招聘的人数已经达到五十余人之多。
不仅业务部门，财务、行政、品质……所有部门都增加了人手。
除此之外，林瑶还招聘了一位职业经理人作为副总，负责日常的经营管理工作。
随着公司规模不断扩大，林瑶不可能像以前一样，什么事都亲力亲为，逐步逐步将日常经营管理工作交给专门的管理人员。
而她就可以将全部的心思都放在学习和未来发展方向的规划上。
任何事情都需要一个合适的切入口，林瑶选择的切入口正是巴西客户。
Walter是巴西某知名重型车制造商的采购经理，他对于卓越实业提供的样品颇感兴趣，在价格方面也比较满意，双方很快达成采购意向，唯一的问题是他们需要供应商管理库存。
所谓的供应商管理库存即VendorManagedInventory，简称VMI，这是一种在供应链环境下的库存运作模式。
VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而实现下游企业零库存，上游企业库存大幅度减小的目的。
本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。
VMI算得上比较先进的库存管理办法，但它也存在一些弊端，比如说，在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失(如物品毁坏)不是由用户承担，而是由供应商承担。
由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置“后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
简言之，卓越实业需要在巴西设立海外仓，并为对方公司承担相应的库存压力和风险。
Walter的态度很明确，“对于我们公司而言，卓越实是贸易公司或是生产厂家，这从来都不是重点，重点是，你的公司要为我们提供所需要的产品，并为我们公司解决相应的问题。”
这正是林瑶想做还没有去做的，也是卓越实业未来的发展方向！
对林瑶来说，这很有诱惑力，同时也很有压力！
VMI并不是卓越实业这个规模的贸易公司可以独自承担得的，但，也不是完全不可能。
接下来，林瑶需要做的就是化不可能为可能！
首先是在和供应商的合作模式上，如果不能从供应商那里争取到合理的账期，那么所有的压力和风险都将由卓越实业一力承担，这显然是不合理的，也会令卓越实业处在很被动的位置。